“Ao invés de dizer o que a pessoa está fazendo errado, compartilhe as consequências que o erro tem para você e a equipe”. Avraham Kluger “Ao invés de dizer aos profissionais o que eles têmque fazer, émais importante ouvir o que eles têma dizer”. Avraham Kluger RevistaAcomac Bahia l 49 gação, a mensagem ao cérebro é que você já fez o suficiente e não precisa se esforçar mais. Já o feedback negativo para algo que é produzido por iniciativa e vontade próprias - o que inclui atividades criativas - faz com que a pessoa perca energia para melhorar”. A grande complicação, no caso, é saber o que cada um faz por obrigação ou por desejo. “Depende de inúmeros fatores, como personalidade da pessoa, cultura da empresa e o tipo de tarefa”, diz. “Exigir que gestores tenham todos esses aspectos emmente ao escolher qual tipo de feedback dar a cada funcionário seria inviável, diz Kluger. “Quando mal feito, o feedback não impacta em nada o desempenho, mas destrói a relação do funcionário com o superior”, diz. Ele prega o conceito de “feedforward”, que estabelece um diálogo entre o avaliador e o avaliado, focando em dar espaço para o funcionário se expressar. “Ao invés de dizer aos profissionais o que eles têm que fazer, é mais importante ouvir o que eles têm a dizer”, diz. Um exemplo seria: se um gestor não acha que o funcionário é criativo o suficiente, ao invés de dizer isso a ele e exigir que ele melhore, ele pediria que o funcionário contasse uma história em que se sentiu criativo - mesmo que ela não tenha acontecido no trabalho. “Quais condições permitiram que isso acontecesse, e do que elas dependem?”, diz. Mais importante: como reproduzir esses aspectos - quais dependem do funcionário e quais podem ser facilitados pelo gestor? “No fim, você tem um código interno de como melhorar a performance no futuro”. Kluger admite que a técnica pode intimidar alguns gestores. “Ela pode ameaçar a percepção dele de estar no controle. Mas é preciso ter em mente que abdicar de controle é uma forma de construir prestígio e admiração, ao invés de medo”, diz. Além do mais, ele afirma que já viu gestores com perfis diferentes adotarem a prática com sucesso - até alguns considerados rigorosos por seus subordinados - em países de diversas culturas, como Estados Unidos, China e Venezuela. Qualquer um pode adotar a técnica em nível pessoal, mas para obter bons resultados em uma organização, é essencial o interesse do departamento de RH e o apoio do CEO. Quando o feedback negativo for inevitável, Kluger sugere focar em como as atitudes errôneas afetam outras pessoas. “Ao invés de dizer o que a pessoa está fazendo errado, compartilhe as consequências que o erro tem para você e a equipe. Exige muita coragem se abrir dessa forma e ajuda a construir uma relação entre ambos”, diz. Kluger vê os frutos de sua filosofia na própria vida - por anos, ele lutou contra a depressão e se considerou fechado para os outros ao seu redor. Após anos de estudos de psicologia e assuntos variados como o budismo e storytelling, além de processos de terapia, hoje ele acha que essa atitude o * Reportagem de Letícia Arcoverde, publicada no jornal Valor Econômico. tornou mais aberto a aprender coisas novas e ter relações melhores. “O ato de avaliar alguém em um processo de feedback é uma forma de objetificar a pessoa. É desumanizante e não leva em conta que o desempenho é raramente um resultado individual”, diz. Para Kluger, é impossível medir a performance de uma pessoa sem perceber o que está ao redor. “Olhar só para o individual é ignorar a estrutura social da organização. Toda essa rede precisa ser gerida - e fazer isso é ajudar na construção de relacionamentos”. h
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